moyalisious: March 2011

Ayo belajar copas (¬_¬˚) (copy-paste) hahhaaha (-̩̩̩-̩̩̩-̩̩̩-̩̩̩__-̩̩̩-̩̩̩-̩̩̩-̩̩̩)

Sejarah Balanced ScoreCard

Awal 1992, Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan dalam Harvard Business Review metode pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’. BSC adalah alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran komprehensif bagaimana organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran-sasaran strategisnya. Metoda ini menjelaskan bagaimana aset intangible dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset intangible dan tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul (Kaplan dan Norton, 2001). Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola kebutuhan pemegang saham relevannya. Lebih jauh mereka menyarankan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam perusahaan. BSC ingin memperbaiki sistem konvensional pengontrolan dan akuntansi dengan memperkenalkan fakta lebih kualitatif dan non-finansial. Pertimbangan sasaran finansial serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. Satu perbaikan penting dari BSC terletak pada fokusnya mendorong nilai bagi profitabilitas masa depan perusahaan. Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmen pelanggan dan pasar relevan yang berkontribusi pada sasaran finansial. Dalam istilah manajemen barbasis pasar dari perusahaan, dimensi ini membuat mampu mencapai proses-proses dan produk internal yang sejalur dengan keperluan pasar. Dalam dimensi internal processes, perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses-proses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegang BSC Dalam Pengelolaan SDA – LH Andie Tri Purwanto, hal. 2 saham. Perspektif organizational development akhirnya mencoba menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital pada proses reengineering organisasi.

Norton dan Kaplan (1997, h.184) merekomendasikan integrasi sistematis BSC kedalam sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk hal ini mereka mendiskusikan terutama fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi. BSC menjadi alat mentransformasikan strategi kedalam aksi pelaksanaan, Norton dan Kaplan menekankan pentingnya pelatihan teratur dan tambahan dan komunikasi strategi internal (seperti dengan leaflet, majalah, intranet, dst) dan pengukuran-pengukuran sasaran-sasaran terdefinisi di seluruh perusahaan. Melalui penataan sasaran lebih ambisius, menetapkan definisi pengukuran-pengukuran strategis, dan integrasi strategi terkait jangka panjang kedalam proses penganggaran tahunan, BSC akan memperbaiki sistem manajemen perusahaan yang ada saat ini.

Asumsi dasar dalam penerapan BSC adalah pada dasarnya organisasi adalah institusi pencipta kekayaan, karena itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahan kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Konsep Umum Balanced ScoreCard

Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang (balancedd) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).

Pada awal perkembangannya, BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan, produktifitas, dan kefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan.

BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek yang seringkali juga diinginkan oleh para pemegang saham. Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting:

1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada.

2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.

3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan sebab-akibat.

4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan pada target perusahaan.

Mengimplementasikan Balanced ScoreCard

Beberapa langkah awal dalam mengimplementasikan BSC:

1. Memperjelas visi dan strategi perusahan

2. Mengembangkan sasaran strategis:

· Mengidentifikasi proses bisnis yang ada dimana sustainabilitas dapat menambah nilai dan memperbaiki kinerja

· Menentukan bagaimana program lingkungan yang ada mendukung sasaran sustainabilitas dalam perspektif pelanggan dan finansial

· Belajar bagaimana sustainabilitas dapat menggantikan proses dan produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

· Mengerti bagaimana mengantisipasi dan mempengaruhi kebutuhan pelanggan masa depan terkait praktek berkelanjutan.

3. Meluncurkan inisitiatif strategi lintas bisnis dan

4. Membimbing setiap SBU untuk mengembangkan strateginya masing-masing dan konsisten dengan yang dimiliki perusahaan.

Kelebihan dan Kekurangan Balanced ScoreCard

Balancdd scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balancedd scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balancedd scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balancedd scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balancedd scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Mengenai kesesuaian dengan kondisi lingkungan bisnis saat ini, Balanced Scorecard juga menampakkan kelebihannya dibandingkan pengukuran kinerja tradisional. John Corrigan (1996) menjelaskan “ The Balanced Scorecard represents an opportunity for organizations to develop a measurement systems that enhances performance within the dynamics of today’s business environment”

Ancella Hermawan (1996) menyatakan bahwa dengan Balanced Scorecard suatu unit bisnis tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran finansial, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana suatu unit usaha menciptakan nilai bagi pelanggan yang ada sekarang dan di masa yang akan datang, bagaimana unit usaha harus meningkatkan kemampuan internalnya serta berinvestasi pada manusia, system, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa yang akan datang.

Konsep BSC merubah fokus perspektif perencanaan dari sekedar pada fokus finansial anggaran tahunan dan berjangka pendek, menjadi perspektif perencanaan komprehensif yang mencakup aspek finansial, bisnis internal, dan pembelajaran / pertumbuhan. Selengkapnya lihat tabel:

Keunggulan BSC dibanding konsep manajemen tradisional

Sistem manajemen strategik dalam

manajemen tradisional

Sistem manajemen strategik dalam manajemen Kontemporer

· Hanya berfokus pada perspektif keuangan.

· Sistem perencanaan yang

mengandalkan pada anggaran tahunan

· Sistem perencanaan menyeluruh yang tidak koheren.

· Perencanaan jangka panjang yang tidak bersistem.

· Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran / pertumbuhan

· Koheren ; membangun hubungan sebab-akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis

· Terukur ; semua sasaran strategi ditentukan ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupun perspektif non keuangan.

· Seimbang ; keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.

· Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis ;

Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.

· Fokus terhadap tujuan perusahaan ;

Perspektif Keuangan.

Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

Perspektif Customer.

Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

Perspektif Proses Bisnis Internal.

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.

Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga BSC. Kelemahan BSC antara lain:

· 1. perangkat yang lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada mengukur penentuan strategi

· 2. Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan pelanggan dan strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan pasar baru dapat diidentifikasi.

· 3. Secara umum BSC menyediakan pada pihak eksekutif bentuk kerangka kerja komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam bentuk set ukuran kinerja.

Perspektif Balanced ScoreCard

Balanced Scorecard mengajak kita untuk melihat suatu organisasi dari empat persektif, kemudian membangun indikator, mengumpulkan data dan menganalisa setiap perspektif itu. Ada pun keempat perspektif tersebut antara lain sebagai berikut:

1. The Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)

Perspektif bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan kecakapan karyawan pada perusahaan baik perkembangan individu maupun kelompok. Menurut Kaplan dan Norton (1996), terdapat tiga kategori dalam perspektif ini yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

2. The Business Process Perspective (Perspektif Bisnis)

Perkembangan proses bisnis perusahaan dipantau pada persepktif ini. Indikator yang dibuat pada perspektif ini menjawab seberapa baik bisnis perusahaan tersebut berjalan. Kaplan dan Norton (1996), menilai perlu adanya tiga proses bisnis utama yakni inovasi, operasi dan layanan purna jual agar perkembangan bisnis suatu perusahaan semakin baik.

3. The Customer Perspective (Perspektif Costumer)

Perspektif ini berfokus pada kebutuhan dan kepuasan customer. Kaplan dan Norton mengukur kepuasan customer berdasarkan, market share, costumer retention, customer acquisition, customer satisfaction, dan customer profitability. Selain itu pengukuran juga berdasarkan atribut produk/jasa dan hubungan costumer.

4. The Financial Perspective (Perspektif Financial)

Tujuan akhir dari sebuah perusahaan adalah finansial. Perspektif finansial merupakan fokus tujuan dan tolak ukur dari ketiga perspektif lainnya. Kaplan dan Norton membagi tiga tahapan finansial bagi suatu perusahaan, yaitu growth (pertumbuhan), sustained (bertahan), dan harvest (penuaian).

Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik

Sektor Publik merupakan sektor yang didirikan dengan tujuan memberikan pelayanan kepada masyarakat bukan untuk mendapatkan keuntungan (profit). Meskipun sektor publik bukan bertujuan mencari profit, sektor publik dapat mengukur efektivitas dan effesiensinya dalam memberikan layanan kepada masyarakat. Untuk itu sektor publik dapat menggunakan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerjanya.

Untuk dapat memenuhi kebutuhan sektor publik yang berbeda dengan sektor bisnis, maka sebelum digunakan ada beberapa perubahan yang terjadi antara lain :

1) perubahan framework dimana yang menjadi driver dalam Balanced Scorecard untuk sektor publik adalah misi untuk melayani masyarakat.

2) perubahan posisi antara perspektif keuangan dengan perspektif pelanggan.

3) perspektif customers diganti dengan perspektif customers &

stakeholders.

4) perubahan perspektif learning and growth menjadi Pespektif Employees and Organization Capacity.

Bagaimanapun juga, penerapan Balanced Scorecard organisasi pemerintah memerlukan beberapa penyesuaian, karena :

1.Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok‐kelompok tertentu (interestgroup), sedangkan focus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.

2.Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hail‐hasil finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada pihak‐pihak yang berkepentingan (stakeholders) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah.

3.Mendefinisikan ukuran dan target dalam perspektif customers/stakeholders membutuhkan pandangan dan kepedulian yang tinggi, sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan oraganisasi pemerintah dan membutuhkan definisi yang jelas serta hasil yang diinginkan. Misalnya, penentuan siapa yang menjadi stakeholder pemeliharaan sumber daya kelautan (perikanan dan lain‐lain), tujuan startegis, ukuran kinerja, target kinerja dan program tindakan yang membutuhkan definisi yang jelas.

Yang menjadi fokus utama dalam sektor publik adalah misi organisasi, secara umum misi suatu organisasi adalah melayani dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Dari misi tersebut diformulasikan strategi‐strategi yang akan dilakukan untuk pencapain misi tersebut.

Strategi tersebut kemudian diterjemahkan kedalam 4 perspektif, yaitu : perspektif customers and stakeholders, perspektif financial, perspektif internal business process dan perspektif employees and organization capacity.

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes.

Dalam rangka mencapai tujuan proses bisnis intern perusahaan harus memiliki personel yang memiliki kemampuan dan kecakapan tinggi. Kaplan dan Norton (1996) memiliki tiga kategori utama dalam perspektif ini yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

a. Kapabilitas pekerja

Pekerja adalah aset terpenting bagi sebuah perusahaan karena mereka menjadi roda penggerak utama. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

1. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan. Pengukuran kepuasan karyawan dapat dilakukan dengan menggunakan angka indeks dengan skala tertentu. Atau juga perlu melakukan survei secara reguler.

2. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Kesetiaan pekerja dapat diukur lewat rasio perputaran pekerja. Retensi pekerja juga diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

3. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. Untuk mengukur produktivitas pekerja dapat menggunakan rasio pendapatan perusahaan per pekerja. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.

b. Kapabilitas sistem informasi

Informasi merupakan suatu sarana penunjang untuk meningkatkan kemampuan pekerja. Dengan adanya informasi, maka pekerja dapat mengetahui perkembangan di dalam dan di luar perusahaan. Sistem Informasi adalah sekumpulan komponen dari informasi yang saling terintegrasi untuk mencapai tujuan yang spesifik. Komponen yang dimaksud adalah komponen input, model, output, teknologi, basis data (data base), kontrol atau komponen pengendali. Pengukuran kapabilitas sistem informasi dapat dilakukan dengan mengukur seberapa besar informasi yang tersedia dibandingkan dengan kebutuhan yang diantisipasikan.

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

c. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan, dan keselarasan

Motivasi adalah sebuah alasan atau dorongan seseorang untuk bertindak. Orang yang tidak mau bertindak sering kali disebut tidak memiliki motivasi. Alasan atau dorongan itu bisa datang dari luar maupun dari dalam diri. Semua motivasi itu datang dari dalam diri, faktor luar hanyalah pemicu munculnya motivasi tersebut. Motivasi dari luar adalah motivasi yang pemicunya datang dari luar diri kita. Sementara meotivasi dari dalam ialah motivasinya muncul dari inisiatif diri kita.

Pada dasarnya motivasi itu hanya dua, yaitu untuk meraih kenikmatan atau menghindari dari rasa sakit atau kesulitan. Uang bisa menjadi motivasi kenikmatan maupun motivasi menghindari rasa sakit. Jika kita memikirkan uang supaya kita tidak hidup sengsara, maka disini alasan seseorang mencari uang untuk menghindari rasa sakit. Sebaliknya ada orang yang mengejar uang karena ingin menikmati hidup, maka uang sebagai alasan seseorang untuk meraih kenikmatan. Banyak orang yang mencoba menjelaskan bagaimana semua motivasi bekerja. Berikut adalah beberapa diantaranya:

· Teori Insentif. Yaitu teori yang mengatakan bahwa seseorang akan bergerak atau mengambil tindakan karena ada insentif yang akan dia dapatkan. Misalnya, Anda mau bekerja dari pada sampai sore karena Anda tahu bahwa Anda akan mendapatkan intensif berupa gaji. Jika Anda tahu akan mendapatkan penghargaan, maka Anda pun akan bekerja lebih giat lagi. Yang dimaksud insentif bisa tangible atau intangible. Seringkali sebuah pengakuan dan penghargaan, menjadi sebuah motivasi yang besar.

· Dorongan Bilogis. Yang dimaksud di sini bukan hanya masalah seksual saja. Termasuk didalamnya dorongan makan dan minum. Saat ada sebuah pemicu atau rangsangan, tubuh kita akan bereaksi. Sebagai contoh, saat kita sedang haus, kita akan lebih haus lagi saat melihat segelas sirup dingin kesukaan Anda. Perut kita akan menjadi lapar saat mencipum bau masakan favorit Anda. Bisa dikatakan ini adalah dorongan fitrah atau bawaan kita sejak lahir untuk mempertahankan hidup dan keberlangsungan hidup.

· Teori Hirarki Kebutuhan Teori ini dikenalkan oleh Maslow sehingga kita mengenal hirarki kebutuhan Maslow. Teori ini menyajikan alasan lebih lengkap dan bertingkat. Mulai dari kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan kemanan, kebutuhan akan pengakuan sosial, kebutuhan penghargaan, sampai kebutuhan akan aktualisasi diri.

· Takut Kehilangan vs Kepuasan. Teori ini mengatakan bahwa apda dasarnya ada dua faktor yang memotivasi manusia, yaitu takut kehilangan dan demi kepuasan (terpenuhinya kebutuhan). Takut kehilangan adalah adalah ketakutan akan kehilangan yang sudah dimiliki. Misalnya seseorang yang termotivasi berangkat kerja karena takut kehilangan gaji. Ada juga orang yang giat bekerja demi menjawab sebuah tantangan, dan ini termasuk faktor kepuasan. Konon, faktor takut kehilangan lebih kuat dibanding meraih kepuasan, meskipun pada sebagian orang terjadi sebaliknya.

· Kejelasan Tujuan Teori ini mengatakan bahwa kita akan bergerak jika kita memiliki tujuan yang jelas dan pasti. Dari teori ini muncul bahwa seseorang akan memiliki motivasi yang tinggi jika dia memiliki tujuan yang jelas. Sehingga muncullah apa yang disebut dengan Goal Setting (penetapan tujuan)

Pekerja membutuhkan motivasi yang dapat membuatnya bekerja lebih giat dan mencapai hasil – hasil yang lebih baik. Pengukuran terhadap motivasi ini dapat dilakukan melalui penghitungan jumlah usulan yang diberikan dengan yang diimplementasikan, jumlah perbaikan, keselarasan antara individu dengan organisasi, dan kinerja kelompok/tim. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

Kementrian Keuangan Republik Indonesia (Kemenkeu) menggunakan Balanced Scorecard untuk menggambarkan tema pendapatan Negara, belanja Negara, pembiayaan APBN, kekayaan Negara serta pengawasan pasar modal dan lembaga Keuangan. Selain Kemenkeu, Balanced Scorecard juga sudah diterapkan oleh berbagai perusahaan atau pun organisasi di Indonesia.

Daftar Pustaka:

Ceacilia Srimindarti, Balanced Scorecard Sebagai Alternatif untuk Mengukur Kinerja http://www.asmakmalaikat.com/go/artikel/ekonomi/ Eko32.htm [13 Maret 2011]

Erwin Susanto. 2002. Balanced Scorecard http://www.angelfire.com/stars/redboy/Bsc.htm. [14 Maret 2011]